Eli, jefe de la unidad, pone el dedo índice sobre el mapa de la pared y explica los detalles de la operación. A su lado están Nurit y Moreno, y sentados alrededor de la mesa se encuentran Steve, Avihai, Naor, Doron y Boaz. Todos observan y escuchan atentamente. La conexión del grupo es intensa, la moral alta. Serio, Eli explica los detalles de la misión y cierra con una fuerte motivación a la acción. Se trata de escasos minutos, pero suficientes para ilustrar a un equipo de alto desempeño. La escena se produce en la famosa serie Fauda, sobre los entretelones de la unidad de élite Duvdevan de las Fuerzas de Defensa de Israel. 

¿Qué distingue a un equipo de alta performance de uno mediocre? ¿Cuál es el secreto de los equipos de alto desempeño? ¿Existe una fórmula? A menudo, suelen mencionarse la motivación, la preparación o el entrenamiento constante; todos ellos válidos e importantes sin dudas. Cada equipo y cada contexto es diferente, por tanto, no existen fórmulas universales. Pese a ello, hay un factor que consideramos determinante: la conectividad emocional. ¿Cómo generar y sostener, entonces, una buena conexión emocional en el equipo? 

Para trabajar con equipos no sólo es importante poner el foco en los aspectos individuales, sino observar cómo se coordinan las acciones, cómo cooperan-compiten y qué permanece oculto. 

¿Cuáles son las variables que componen la conectividad emocional? En primer lugar, la escucha activa, sustento de toda relación efectiva. Escuchar no es lo mismo que oír. La escucha activa es la suma de aquello que se percibe del oír sumado a lo que se interpreta. ¿Cómo (se) escuchan los miembros del equipo? ¿Hay positividad en la comunicación? ¿O domina la negatividad?

En este sentido, podríamos agrupar los ejes claves del espacio emocional en disposición al aprendizaje (humildad versus arrogancia), gestión de las diferencias (respeto versus invalidación), validación personal (dignidad versus auto-invalidación), percepción del presente (confianza versus miedo), mirada hacia el pasado (aceptación versus resentimiento) y visión de futuro (ambición versus resignación). 

Hay otras variables que son también críticas: las denominadas “competencias declarativas básicas”, tales como el “sí” y el declarar “no” (tan necesario y liberador), la declaración de “ignorancia”, el “no sé”, el reconocimiento del error y los pedidos de “perdón”, y la fundamentación de los “juicios”, todo ello deberá ser realizado procurando la mayor efectividad. 

La impecabilidad en el cumplimiento de compromisos es otro componente fundamental en los equipos. Nos referimos al arte del pedir y de ofrecer, a cómo se promete lo que se promete, a reducir la brecha entre lo que se pregona y lo que se hace, a diseñar acciones y conversaciones, y a definir mensajes clave. 

“En los equipos de alto desempeño hay un espacio emocional comunicativo profundo y un equilibrio entre indagación y persuasión entre los miembros”, explica Marcial Losada, doctor en Psicología Organizacional de la Universidad de Michigan, quien lleva años analizando todo tipo de equipos a través de investigaciones matemáticas.

Es importante mencionar también un asunto fundamental: las denominadas rutinas defensivas del callar, lo que permanece oculto, es decir aquello que no se dice. El trabajo profesional de consultores, coaches de equipo y psicólogos puede ayudar a develar aquello que no está dicho. Muchas veces allí reside la verdadera dificultad. Sólo así será posible disolver dos emociones destructivas muy habituales en las organizaciones, como son la resignación y el resentimiento, y transitar de este modo a un plano de aceptación, paz y ambición. 

Tanto en el ejemplo de Eli como en el de tantos otros referentes de alto desempeño en diferentes áreas, existe correspondencia entre el pensar y el decir. Se cuida el valor de la palabra, hay un diseño de la corporalidad, sabiendo que el cuerpo es presencia e identidad. Además, la diversidad contributiva de voces, de nacionalidades y de género aporta mucho. 

A pesar de todo lo anteriormente mencionado, no existe equipo perfecto. Aún los mejores equipos pierden, cometen errores y no siempre logran lo que se proponen. 

El filósofo Rafael Echeverría, co-fundador de la disciplina del coaching ontológico, señala que pocos factores inciden tan decisivamente “como los miembros del equipo intercambian feedback, la práctica de entregar y recibir juicios, lo que llamamos el arte de la retroalimentación” Para Echeverría, “un equipo que no sabe intercambiar juicios críticos sobre su propio desempeño, difícilmente podrá aprender de sus errores”. La buena noticia es que la conexión emocional se puede entrenar y su mejora es continua. ¿El logro de la misión es casualidad o causalidad? Lo que es evidente es que la conectividad emocional juega un papel central. Y que, con dedicación, gozo y aprendizaje constante, y la pizca de suerte del destino, es posible alcanzar los objetivos que se planteen de forma realista. Ese es en definitiva el liderazgo de los equipos, verdaderos protagonistas del cambio y la transformación organizacional de hoy.

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